作者持续跟踪采访了李嘉诚等两岸三地三百多位政经名人，磨砺十年终成此书。

本著是《李嘉诚传》的第三部，翔实地描述了李嘉诚商业帝国的巅峰时刻，从地产到电讯，从中药国际化到整合玩具业，从拓展长江基建到TOM上市等等，李嘉诚成功地预见到其中的商业价值，更完美地展现了一位伟大商业领袖的风范，为所有后来者树立了一个难以超越的人生坐标。

本著还首次独家披露了李嘉诚真实的家庭生活，以及未来的家族传承，让读者可以深刻体验到一个优秀男人对家人至诚至善的执着。

李忠海著

能否抓住时机和企业发展的步伐有重大关联，要抓住时机，要先掌握准确资料和最新信息，能否抓住时机是看你平常的步伐是否可以在适当的时候发力，走在竞争对手之前。

李嘉诚那些看似大胆的冒险，都以他稳健的风格做基础。“其疾如风，其徐如林，侵掠如火，不动如山，难知如阴，动如雷震。”像沃伦·巴菲特一样，他的经营哲学是他胸中千斗万斛知识的自然发酵延伸，他曾经一再强调说，经营集团的原则是，好景时，我们决不过分乐观；不景气时，也不过度悲观。

一位追随他多年的亲信说，李先生投资的关键是，他是否能够在任何时候都能够不失时机地全身而退。某种意义上，退比进更难把握。与巴菲特对高科技的保持等距离不同，李嘉诚喜欢谈论未来，潮涨潮落，了然于胸。他对潮流变迁的感知力预知力应变力，成为他获得今天的超然地位的最重要原因之一。

在漫漫的历史岁月中，在漫长的商战之出神入化的演绎中，从春秋时代的越国思想家计然与巨商范蠡，西汉时代的大粮商任氏，再到近代的胡雪岩，都非常重视对市场变化的预测与研究，都非常重视市场信息的精到把握揣摩前瞻。这已成为儒商成功的一条颠扑不破的基本定式。

做大做强

资料显示，国产玩具在国内市场上只有20％的占有率。而在国际市场上，中国是世界最大的玩具生产和出口基地，全球75％的玩具都在中国生产，其中广东占有全球市场50％的份额。但是这些产品中，绝大多数都是OEM。

目前中国约有五万家玩具生产和销售企业，其中2/3都是OEM的出口企业。而在这些出口企业中，又有2/3从事低端产品的生产，几乎所有的产品都是传统材料、低技术和劳动密集型。因此，如果国外市场咳嗽，中国企业就得感冒。反过来讲，如果中国企业打喷嚏，国外市场就会咳嗽。一个明显的例子来自2003年上半年的SARS影响，根据东莞玩具协会的调查，2003年玩具出口比2002年同比下降了50％。同时，全球著名的玩具厂商都在加大其在中国市场的投入，以培育长期稳定的消费群。

国内玩具企业主要有四个问题需要解决：

其一，营销网络。大多数企业做的都是OEM，因此只懂生产不懂销售，进入国际市场“就连腿都迈不出来”。

其二，研发设计能力薄弱。国内还缺少一个玩具业研发的基地。

其三，流入玩具行业的资金很少。因为玩具行业主要是中小企业，吸引贷款很难，因此它们主要都是靠自有资金滚动发展起来的。

其四，缺乏自己的品牌，大多数企业都是随行就市的短平快策略，市场需要什么，就生产什么，而缺少能够引领市场风气的主导产品。

当广州国际玩具礼品城的买家把设在珠江新城国门酒店的认购处围得水泄不通的时候，长江实业高级营业经理、玩具城开发商代表袁添鸿宣称，长实已和广州市政府洽谈，会在玩具城旁边再投资一个“面积比现在玩具城还要大的地块”，相关事宜正在进行之中。袁添鸿介绍，早在2004年8月间，长实已就此和广州市黄埔区政府达

成协定，并商谈有关征地、拆迁等事项。这也就不难理解，广州市政府与李嘉诚均有意做大国际玩具礼品城。

李嘉诚新扩征的土地，位于离玩具礼品城“一至两分钟车程的距离之内”，面积达数百亩，比现在开发的国际玩具礼品城还要大，其定位为“为国际礼品城提供配套服务”，这一项目已基本确定。

长实人士透露，这一新增项目的具体功能目前仍在策划中，初步有意见认为，其中可能有部分将作为国际玩具礼品城商业经营面积的延伸扩大，部分作为配套玩具礼品城商户的商品住宅。终于，李嘉诚玩具城的战略意图不显山不露水地展现在人们的视野中。该部分商品住宅与玩具礼品城规划开发的公寓、酒店的定位有所不同，前者面向进场经营的经营者，后者则服务于川流不息南来北往的商家。

企业的竞争优势来源在于如何形成真正本土意义并具国际市场优势的管理模式，这种管理模式不是对西方科学管理的简单直接的抄袭复制，也不是对中国传统管理模式全部继承采纳，它是思考如何将西方科学管理的精髓融入到中国传统文化之中，也就是人们常说的“中学为体，西学为用”。

这一方法的探讨，早自晚清时代张之洞为代表的洋务派开明人士就已经跃跃欲试，大声疾呼。从李嘉诚身上，更加可以清晰地看到，思维方式的重要性，与其说人们关注的是长实集团的日常运作及如何赚钱，还不如说我们更关注的是李嘉诚的言行与思维变化。

李嘉诚赚多少钱与你一毛钱的关系都没有，李嘉诚说什么可能与你的每一毛钱都有关系。

(未完待续)